KPI DSI : douze indicateurs avec leurs seuils
Les tableaux de bord DSI meurent de deux maux : trop d'indicateurs, et des indicateurs sans seuil. Douze KPI, chacun avec une définition, un seuil orange, un seuil rouge et une lecture, suffisent à piloter un budget de 1 à 20 M€ et un portefeuille de cinq à quarante projets. Voici la liste, avec les seuils de départ.
Pourquoi des seuils
Un indicateur sans seuil est une donnée. Un indicateur avec un seuil est une alerte : il dit s'il faut en parler. En comité, on ne commente pas les douze ; on commence par ceux qui sont rouges, on dit en une phrase pourquoi, puis ce que l'on demande. Les seuils proposés ci-dessous conviennent à une DSI de 200 à 5 000 salariés ; ils s'ajustent après deux ou trois comités, lors de la revue trimestrielle, jamais pendant.
Six KPI budgétaires
| N° | Indicateur | Calcul | Orange | Rouge | Lecture |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Budget IT révisé (€) | Somme des budgets révisés de toutes les lignes | — | — | L'enveloppe de référence de l'année, après révisions. |
| 2 | Réalisé à date (€) | Somme des réalisés mensuels | — | — | Ce qui a réellement été consommé (factures reçues ou provisions). |
| 3 | Taux de consommation | Réalisé / budget révisé, comparé à l'avancement de l'exercice | écart ≥ 5 pts | écart ≥ 10 pts | Trop au-dessus : dépassement ; trop en dessous : facturation ou projets en retard. |
| 4 | Taux d'engagement | Engagé / budget révisé | — | > 100 % | Au-delà de 100 %, des commandes dépassent le budget : à traiter avant la facture. |
| 5 | Écart d'atterrissage | (Atterrissage − révisé) / révisé | ≥ 5 % | ≥ 10 % | Le vrai indicateur budgétaire : ce que l'on prévoit de dépenser à fin d'année. |
| 6 | Lignes budgétaires en alerte | Nombre de lignes orange ou rouges | ≥ 4 | ≥ 8 | Localise les dérives ; chaque ligne en alerte a un responsable à interroger. |
Le repère du taux de consommation est l'avancement de l'exercice : la part de l'année écoulée à la date de situation. 60 % consommés à 79 % de l'année n'est pas une bonne nouvelle par défaut : c'est soit une réserve qui ne sera pas utilisée, soit des factures qui ne sont pas arrivées, soit des projets en retard.
Six KPI de portefeuille et d'exécution
| N° | Indicateur | Calcul | Orange | Rouge | Lecture |
|---|---|---|---|---|---|
| 7 | Projets actifs | Projets ni terminés ni annulés | — | — | Le dénominateur des indicateurs de portefeuille. |
| 8 | Part des projets au vert | Projets verts / projets actifs | < 70 % | < 50 % | Santé globale du portefeuille. |
| 9 | Projets au rouge | Nombre de projets à météo rouge | ≥ 1 | ≥ 3 | Chaque rouge est un sujet de comité avec une décision attendue. |
| 10 | Retard moyen des projets actifs | Moyenne de (fin prévue − fin initiale) | ≥ 15 j | ≥ 30 j | Mesure la tenue des engagements initiaux, pas des replanifications. |
| 11 | Risques critiques ou élevés ouverts | Risques non clos de score ≥ 12 | ≥ 3 | ≥ 6 | Un risque critique sans propriétaire ni échéance n'est pas géré. |
| 12 | Actions en retard | Actions ni faites ni annulées, échéance dépassée | ≥ 3 | ≥ 6 | La discipline d'exécution du comité : si ce chiffre monte, les décisions ne sont pas suivies. |
Un indicateur avancé : les équipes-mois en surcharge
Le nombre de couples équipe × mois dont le taux de charge dépasse 100 % (orange à partir de 3, rouge à partir de 8) est l'indicateur avancé du retard. Si l'équipe Développement est à 125 % en novembre, le projet qui glissera en décembre est déjà connu. Il se calcule depuis un plan de charge simple : capacité disponible par équipe et par mois, affectations par projet.
Exemple de lecture en comité (données fictives)
À la date de situation du 16 octobre, dans le jeu fictif d'une DSI de 4,2 M€ : budget révisé 4,2 M€, réalisé à date 2,513 M€ (60 % consommés pour 79 % de l'année écoulée, soit 19 points d'écart, rouge sur le taux de consommation), atterrissage 4,315 M€ (+2,7 %, vert), 14 projets dont 3 au rouge (rouge), 2 équipes en surcharge d'octobre à décembre, 4 actions en retard (orange). Le PMO ne commente que trois lignes : la sous-consommation globale (factures en retard ou réserve à libérer ?), les trois projets rouges avec leur décision attendue, et les actions en retard du dernier comité. Le reste est affiché, pas présenté.
Ce que ces KPI ne mesurent pas
Ces douze indicateurs pilotent le budget et le portefeuille. Ils ne mesurent ni la qualité de service (disponibilité, délais de résolution des incidents, satisfaction), ni la sécurité (taux de correctifs appliqués, comptes à privilèges), ni la valeur produite par les projets. Ces domaines ont leurs propres tableaux de bord, alimentés par d'autres outils (supervision, tickets, audits). Mélanger les deux familles dans la même page dilue les décisions : un comité de pilotage du portefeuille et une revue de service ne réunissent pas les mêmes personnes.
Comment les mettre en place
- Centraliser les seuils dans un onglet Paramètres, et faire lire ces seuils par toutes les formules de statut. Un seuil se change à un endroit.
- Calculer chaque KPI depuis les registres de saisie (budget, portefeuille, risques, actions), jamais à la main.
- Présenter les KPI en tuiles sur la page de comité : la valeur, le statut en couleur, et rien d'autre. Les graphiques (jauges des taux, répartition des projets par statut, budget par direction, tendance du réalisé cumulé) vont sur une page séparée pour ceux qui veulent creuser.
- Laisser les seuils tels quels pour le premier comité. Les ajuster à la revue trimestrielle, en expliquant pourquoi, si trop ou trop peu d'alertes se déclenchent.
Questions fréquentes
- Faut-il un KPI de satisfaction des métiers ?
- Pas dans ce tableau de bord. La satisfaction se mesure par enquête, à sa fréquence propre, et se discute en revue de service. Le COPIL décide sur le budget, les priorités et les risques.
- Pourquoi pas de KPI de valeur ou de ROI ?
- Parce qu'il se calcule rarement de façon honnête en cours de projet. La valeur attendue se discute au cadrage et au bilan de clôture ; en cours de route, on pilote le coût, le délai et le risque.
- Que faire si tous les KPI sont verts ?
- Vérifier les seuils, puis se réjouir. Un portefeuille entièrement vert avec des équipes à 120 % de charge est un portefeuille dont la météo est déclarée, pas calculée.
Pratiques courantes de pilotage, illustrées par des données fictives. Leur application comptable ou contractuelle relève de votre direction financière.