Prioriser un portefeuille de projets : une méthode de scoring simple
Pour prioriser un portefeuille de projets, notez chaque projet sur quatre critères (valeur, obligation, risque de ne pas faire, effort), appliquez une pondération écrite à l'avance pour obtenir un score sur 100, classez, puis engagez les projets dans l'ordre du score tant que la capacité des équipes le permet. Le score ne décide pas : il prépare l'arbitrage du comité, qui tranche les quasi-égalités et assume les exceptions par une décision écrite.
Pourquoi tout est prioritaire quand rien n'est noté
Sans grille, chaque demandeur défend son projet avec ses propres arguments, et la priorité revient à celui qui insiste le plus. Le risque : trop de projets lancés en même temps, des équipes dispersées, des délais qui glissent. Une grille commune oblige à comparer les projets sur les mêmes questions et rend visible ce qu'on renonce à faire.
La norme ISO 21504:2022 (Management de projets, programmes et portefeuilles — Recommandations sur le management de portefeuille, ISO, deuxième édition, février 2022) donne des principes de management de portefeuille applicables à toute organisation, publique ou privée, quels que soient sa taille et son secteur, à adapter au contexte de chaque portefeuille. C'est un texte de recommandations ; la grille qui suit n'en est pas tirée : c'est une méthode parmi d'autres, volontairement simple.
Les quatre critères et leur pondération
Chaque critère se note de 0 ou 1 à 5, avec une définition écrite de chaque niveau pour que deux personnes donnent la même note au même projet. Les poids ci-dessous sont un exemple : c'est au comité de les fixer, une fois par an.
| Critère | Poids d'exemple | Note basse | Note haute |
|---|---|---|---|
| Valeur | 40 % | 1 : gain marginal, non mesuré | 5 : gain mesurable pour plusieurs directions |
| Obligation | 25 % | 0 : aucune ; 3 : exigence contractuelle ou échéance à plus de 12 mois | 5 : obligation légale à échéance de moins de 12 mois |
| Risque de ne pas faire | 20 % | 1 : aucun impact si le projet attend | 5 : arrêt de service ou faille de sécurité probable |
| Effort (inversé) | 15 % | 1 : 300 jours-homme ou plus | 5 : moins de 50 jours-homme |
L'effort se note en sens inverse (5 pour un petit projet) afin qu'un score élevé signifie toujours « à faire en premier ». Barème d'exemple pour l'effort : 5 sous 50 jours-homme, 4 de 50 à 99, 3 de 100 à 199, 2 de 200 à 299, 1 au-delà.
Le score et ses limites
Le score se calcule ainsi : (valeur × 40 + obligation × 25 + risque × 20 + effort × 15) / 5, ce qui donne un résultat sur 100. Dans Excel, avec les notes en colonnes C à F et les poids dans des cellules nommées :
=(C2*Poids_Valeur+D2*Poids_Obligation+E2*Poids_Risque+F2*Poids_Effort)/5
Trois limites à garder en tête :
- La fausse précision : un écart de deux ou trois points ne départage pas deux projets. Fixez une zone d'égalité (par exemple 5 points) à l'intérieur de laquelle le comité arbitre.
- Les dépendances : un projet peu noté peut être le prérequis d'un projet bien noté. Il prend alors le rang du projet qu'il conditionne.
- La note de complaisance : les notes se proposent par le demandeur et se valident à plusieurs (PMO, finance, sécurité), justification écrite à l'appui.
Confronter le score à la capacité
Un classement sans capacité ne dit pas où s'arrêter. La capacité se mesure en jours-homme disponibles par équipe et par période, absences et activité courante déduites, comme dans le plan de charge d'une équipe informatique. La règle :
- trier les projets par score décroissant ;
- cumuler leur charge ;
- engager tant que le cumul reste sous la capacité, en gardant une marge pour les imprévus ;
- reporter un projet qui ne tient pas dans la capacité restante et passer au suivant ;
- inscrire les projets reportés, avec leur score, dans la liste d'attente de la période suivante.
En pratique, la capacité se vérifie équipe par équipe : un portefeuille peut tenir au total et saturer l'équipe qui porte la plupart des projets.
Exemple sur dix projets (données fictives)
Capacité du semestre : 900 jours-homme, une seule équipe pour simplifier. Poids : ceux du tableau ci-dessus.
| Projet | Valeur | Oblig. | Risque | Effort | Score | Charge (j-h) | Décision |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| P01 Facture électronique, émission | 3 | 5 | 4 | 3 | 74 | 120 | Engagé |
| P03 Authentification multifacteur | 3 | 3 | 5 | 4 | 71 | 60 | Engagé |
| P09 Plan de reprise d'activité | 2 | 3 | 5 | 3 | 60 | 110 | Engagé |
| P02 Refonte du portail clients | 5 | 0 | 2 | 1 | 51 | 320 | Engagé |
| P05 Entrepôt de données ventes | 4 | 0 | 2 | 2 | 46 | 220 | Reporté (arbitrage) |
| P06 Serveurs en fin de support | 2 | 0 | 5 | 3 | 45 | 150 | Engagé (arbitrage) |
| P07 Application mobile terrain | 4 | 0 | 1 | 3 | 45 | 180 | Reporté (capacité) |
| P04 Migration de la messagerie | 2 | 0 | 3 | 4 | 40 | 90 | Engagé |
| P08 Notes de frais dématérialisées | 3 | 0 | 1 | 4 | 40 | 70 | Reporté (capacité) |
| P10 Intranet RH | 2 | 0 | 1 | 4 | 32 | 60 | Reporté (capacité) |
Lecture brute du score : P01, P03, P09, P02, P05 puis P08 remplissent exactement les 900 jours-homme, sans aucune marge. Le comité constate que P05, P06 et P07 sont à un point d'écart, donc dans la zone d'égalité ; il retient P06, dont la note de risque est maximale, et reporte P05. Après P06 (cumul 760), P07 ne tient plus (940) ; P04 entre (850) ; P08 et P10 dépasseraient la capacité. Bilan : six projets engagés pour 850 jours-homme, 50 jours de marge, quatre projets reportés avec leur score. La décision et sa raison sont consignées au compte rendu.
Faire vivre la priorisation
- Revue trimestrielle : notes et capacité sont remises à jour, les projets reportés sont reclassés avec les nouveaux.
- Entrée par la grille : tout nouveau projet arrive avec ses quatre notes et sa charge estimée ; s'il passe devant un projet engagé, le comité dit lequel s'arrête ou ralentit.
- Peu de priorités absolues : au plus trois projets de priorité 1, comme le propose le modèle de portefeuille de projets sur Excel.
- Suivi de l'exécution : une fois engagés, les projets sont suivis par une météo calculée (la météo projet vert, orange, rouge) ; un projet durablement rouge revient en arbitrage.
Questions fréquentes
Combien de critères faut-il ?
Quatre ou cinq critères restent lisibles en comité. Au-delà, vérifiez que deux critères ne mesurent pas la même chose, ce qui revient à la compter deux fois.
Que faire d'un projet imposé par la direction générale ?
Le noter comme les autres, puis l'engager par décision écrite s'il n'est pas en tête. La grille montre alors ce que ce choix fait reporter, ce qui est l'information utile au comité.
Les obligations réglementaires passent-elles toujours en premier ?
Une obligation datée ne peut pas attendre indéfiniment : le critère « obligation » la fait remonter, et le comité vérifie que sa date de fin tient avant l'échéance. Le reste du projet (périmètre au-delà du minimum légal) se priorise comme les autres.